Чем отличается классический руководитель от лидера? Как создать идеальный коллектив и управлять им? Какова роль России во взаимоотношениях бизнес-среды Востока и Запада? На вопросы E-xecutive отвечает Питер Врица, мировой гуру в области коучинга, сертифицированный тренер НЛП.
Классический управляющий мыслит в узком временном отрезке «здесь и сейчас», - разрешая сиюминутные трудности и конфликты, погрязая в мелочах, не позволяющих взглянуть на ситуацию шире и выйти за пределы повседневных рутинных вопросов. Он действует по правилам, которые, безусловно, необходимо знать для того, чтобы хорошо управлять. Но в результате постоянного стремления действовать по правилам он закрывает себе дорогу к самостоятельности и творчеству, - а значит, никогда не сможет достичь той уверенности и мудрости, которые требуются для выживания и развития в условиях быстро меняющейся среды. В беседе с Питером Врицей, мировым гуру, сертифицированным тренером НЛП и основателем Международной академии трансформационного коучинга и лидерства и Нирарта Центра Живого осознавания на острове Бали, E-xecutive выяснил, чем отличается классический руководитель от лидера, чего боятся российские топы и какова роль России во взаимоотношениях бизнес-среды Востока и Запада.
E-xecutive: Чем, по-вашему, отличается классический руководитель от лидера?
Питер Врица: Если посмотреть на слова «руководитель» или «управлять», то, в моем понимании, они очень близки по значению к фразе «держать руку на пульсе». Руководитель – это человек, который постоянно старается сохранять ситуацию стабильной, такой, какая она есть. Лидер же – человек, действующий проактивно, предугадывающий и направляющий намерения других, постоянно открывающий что-то новое.
E-xecutive: Как вы можете охарактеризовать понимание лидерства в России?
П.В.: Очевидно, что тут функционирует очень много разных людей и компаний, которые находятся на различных уровнях своего развития. Я думаю, что в России, как ни в какой другой стране, виден целый спектр, на одном конце которого действует классический тип менеджмента, а на другом – инновационный и творческий. Большинство компаний находится где-то посередине.
E-xecutive: Чего боятся российские руководители? В чем проявляется их «зажатость»?
П.В.: Из моего опыта наблюдения за российскими руководителями я могу сделать вывод, что многие смотрят на различные проблемы в компании «со своей колокольни». Тем самым они показывают некую мощь, некую силу своей позиции, которая исходит из уровня денежного состояния и занимаемой должности. Им не особо важно, что происходит у подчиненных, в чем они нуждаются.
У иного типа руководства, даже если и происходит признание точки зрения и позиции подчиненного, сохраняется ошибочное мнение о том, что «я сам знаю, что ему будет лучше», «я знаю, что будет хорошо работать для моих людей». И эти предположения базируются исключительно на мониторинге. Но когда руководитель влезает в шкуру другого человека, он может быть потрясен тем, что все на самом деле по-другому.
E-xecutive: Дайте ваше определение «трансформационному лидерству»?
П.В.: Это своеобразный стиль лидерства, в котором есть приверженность руководителя помочь тем людям, которых он «ведет» меняться, научаться и расти. Это способность раскрыть возможности в тех, с кем вы работаете. Недавно я был крайне рад, когда услышал от одного руководителя фразу, что «лидер – служит». Это ключевой момент, ведь быть лидером – это не право вести за собой людей, это привилегия.
E-xecutive: Можно ли сказать, что трансформационный лидер относится к своей работе творчески?
П.В.: Очень интересный вопрос. Я считаю, что, если вы хотите быть трансформационным лидером, вы должны быть еще и творческим. И даже если вы не думаете о том, что вы – трансформационный лидер, но другие вас таковым считают, то это потому, что люди видят, что вы подходите к решению проблем на таком уровне, на котором другие могут только подумать.
Вот если посмотреть немного в другую сторону – может ли творческий лидер не быть трансформационным – возможно, да, но! Чем больше вы относитесь творчески к своей работе, тем выше вероятность становления вас как трансформационного лидера.
E-xecutive: Стать трансформационным лидером могут только единицы или большое количество людей?
П.В.: В наше время не так много людей способно на это. Но мне кажется, нам надо стараться быть более открытыми и внимательными к тому, что трансформационные качества могут родиться или возникнуть у кого угодно, в любое время. Эти качества иногда взращиваются очень медленно, и есть много примеров, когда с людьми что-то происходило, и они как бы пробуждались, становясь совершенно другими. Иногда это перерождение происходит изнутри, а иногда этому способствует что-то вовне. Например, события массового восстания в Тунисе, Египте и других странах. Многие жители этих стран не задумывались о качестве своей жизни, пока не возникла «общая идея» – это пример тех внешних контекстов, которые могут позволить пробудиться и проявиться лидерским качествам – возможности задуматься о своей жизни и жизни близких и желании изменить ситуацию в лучшую сторону.
E-xecutive: Какой должна быть организация, чтобы «правила трансформационного лидерства» в ней работали? Какими качествами должны обладать подчиненные?
П.В.: В конечном итоге все исходит из взаимоотношений лидеров и системы внутри компании или страны. В любой стране один или несколько человек могут манипулировать огромным количеством людей и убеждать их действовать в интересах не их самих, а компании или государства. То есть люди делают лидеров, которых они заслуживают и, в то же время, лидеры делают людей.
Мне очень нравится подход, когда руководители стараются создать обучающую организацию. Образуется такая атмосфера, в которой рождается попытка лидера вдохнуть новые веяния в систему и поддержать ее трансформацию. И в такой организации даже уборщица может быть в какой-то мере трансформационным лидером.
E-xecutive: Есть ли у вас примеры таких компаний?
П.В.: Мне вспоминается то, какой была компания Hewlett Packard до того, как она объединилась с Compaq и перемешались две корпоративные культуры. Тогда я видел, что каждый сотрудник в компании вовлечен в систему функционирования. Это не было похоже на традиционную иерархическую структуру. Люди были объединены в определенные группы, где присутствовали сотрудники различных должностей – и все были на равных. Каждый мог высказать свое мнение по поводу того или иного проекта и знал, что будет услышан.
E-xecutive: В крупных компаниях сложно организовать такую систему работы …
П.В.: Во-первых, все зависит от области и сектора деятельности компании. Во-вторых, всегда можно создать тот климат, когда каждый сотрудник, не зависимо от занимаемой должности, чувствует, что до него и до его мнения есть дело. То есть это создание неких рабочих групп с разной степенью вовлеченности, где каждый имеет свою зону ответственности и чувствует свою важность и незаменимость, получая поддержку от своей команды.
E-xecutive: Если условно разделить планету на Восток и Запад, то в чем вы видите принципиальную разницу в климате и культуре компаний?
П.В.: Климат корпоративной культуры – одна из наиболее важных областей, с которыми работают трансформационные лидеры. Люди с западным стилем мышления больше ориентированы на реализацию целей, постановку и решение задач. Южные и восточные культуры – на взаимоотношения и контекст. И те преимущества, которые дает ориентация на задачу, состоят в том, что люди много фокусируются на результате, на возможности мобилизировать свои силы и ресурсы. А недостаток или обратная сторона – то, что иногда страдает отношенческая сторона. В какой-то мере это справедливо и для восточной части: первостепенная важность семьи, частью которой вы являетесь, создает огромную бюрократическую систему. Она прекрасно работает для определенного круга лиц и самой компании, но для остальных сотрудников это огромная головная боль.
E-xecutive: По вашему мнению, менталитет и проблематика российского бизнеса ближе к Востоку или Западу?
П.В.: В России очень богатая образовательная, научная и интеллектуальная сторона, и это близко к Западу. В то же время много элементов, близких к азиатской части: взаимоотношения людей, семейный долг. Это выглядит смешением: на поверхности люди выглядят как европейцы, а внутри – как азиаты. С моей точки зрения у России в потенциале огромная роль в мировой системе, потому что она находится между двумя полярностями, соединяя их. А с другой стороны обратная сторона медали в том, что Россия оказывается изолированной, своеобразным изгоем, зажатым между двумя совершенно разными мирами как орешек в Щелкунчике. Но если бы русские люди могли признать, какую силу имеют и что у них есть все возможности существовать в балансе между ориентированностью на задачу как европейцы и на отношения как Восток, тогда бы это было огромным подарком всему миру. Ведь все, что нужно найти этому миру – это баланс. И в какой-то мере Россия гармонизирует мир через саму себя. И это связано совсем не с тем, что Россия – какая-то жертва или источник тирании.
Удивительно, что самые знаменитые шахматисты вышли из России, потому что у них есть способность иметь супер-ум, целостную перспективу, и возможность сфокусироваться на сути. Люди и сообщество в этой стране важны настолько, насколько важен успех и задачи. К сожалению, пока я считаю, что Россия еще не нашла точку баланса. Ее все еще качает от одного к другому: от взаимоотношений в XX веке, в сторону ориентированности на задачу в XXI веке. Может быть, очень скоро начнут появляться возможности прийти в середину? И можно ли уже сейчас видеть сигналы и знаки того, что это происходит?
Беседовала Анна Солдатова, E-xecutive
